Stanje industrije

Svjetska prehrambena industrija raste. Godine 2016. njezina je procijenjena vrijednost iznosila 182 milijarde eura te se očekuje rast na 266 milijardi eura do 2022.

Hrvatska je prehrambena industrija malena. U nekim se tržišnim izvješćima procjenjuje da hrvatsko tržište dodataka prehrani vrijedi otprilike 25 milijuna eura. Trenutačno nekoliko velikih aktera predvodi tu industriju. Oni proizvode vitamine i dodatke prehrani.

Kad je riječ o prehrani, Hrvatska uglavnom izvozi nutraceutske proizvode. Među nutraceutske proizvode spadaju prirodni proizvodi za zdravlje, dodaci prehrani te obogaćeni proizvodi. U tom je segmentu globalna trgovina rasla za 1 % na godinu između 2012. i 2016., dok je hrvatski udio rastao za 3 %. Glavna su tržišta na koja Hrvatska izvozi svoje nutraceutske proizvode države potpisnice Srednjoeuropskog sporazuma o slobodnoj trgovini (CEFTA) te Slovenija.

Rastući strateški segmenti

U rastućim prehrambenim strateškim segmentima naglasak se stavlja na personaliziranu prehranu. Ključni element koji pokreće te rastuće strateške segmente jest sposobnost dijagnosticiranja prehrambenih potreba pojedinog pacijenta prije nego što se preporuči rješenje.

Uz ostale inovacije poduzeća u rastućim prehrambenim strateškim segmentima prodaju svoje dijagnostičke komplete izravno potrošačima. Pretplate na povezane proizvode i usluge – koji se personaliziraju prema dijagnostičkim rezultatima – omogućuju poduzećima da ostvare dodanu vrijednost.

Poduzeća koja nude personaliziranu prehranu imaju konkurentnu prednost. Tradicionalni proizvođači dodataka prehrani prodavali bi neki proizvod za, primjerice, 3,50 eura po bočici. U usporedbi s tim poduzeća u novom strateškom segmentu prodaju pretplate u vrijednosti do 355 eura na godinu.

Za rastuće strateške segmente personalizirane prehrane postoje dva glavna tržišta: tržište prehrambenih želja potrošača i tržište prehrambenih potreba potrošača. Prehrambene želje potrošača (npr. protein sirutke) ne zadovoljavaju trenutačne zdravstvene potrebe potrošača, već zadovoljavaju posebnu želju za poboljšanjem funkcija (primjerice, jačanje mišića). Prehrambene potrebe rješavaju dijagnosticirane nedostatke. Potražnje takvih dviju vrsta kupaca mogu stvoriti različite vrste pritiska na tim dvama tržištima.

Segment temeljen na željama

Rastući strateški segment temeljen na željama sadrži jedinstvene značajke zbog kojih je manje poželjan kao ciljno tržište za hrvatska poduzeća:

• Međusobna zamjenjivost. Sudjelovanje u ovom strateškom segmentu temelji se na izboru, a ne na potrebi, te se stoga može zamijeniti alternativnom intervencijom, npr. neobaveznom dijetom ili tjelovježbom.
• Niski prag ulaska. Dodaci prehrani ili usluge koje se temelje na želji podložni su manje strožim normama – i po pitanju propisa i po pitanju potražnji kupaca u smislu sukladnosti s privatnim sustavima za certifikaciju (npr. certifikacijsko tijelo USP).

Segment temeljen na potrebama

U usporedbi sa segmentom temeljenim na željama, rastući strateški segment temeljen na potrebama sadrži jedinstvene značajke zbog kojih je posebice poželjan kao ciljno tržište za hrvatska poduzeća:

• Dodaci prehrani farmaceutske kvalitete. Kupci koji svoju kupnju temelje na potrebama u nekim su slučajevima spremni platiti više kako bi dobili dodatak prehrani farmaceutske kvalitete. Društva koja si od regulatornog tijela mogu priskrbiti status dobavljača vitamina i minerala farmaceutske kvalitete bit će u velikoj prednosti.
• Pravni subjekti u ulozi kupaca. Pravnim subjektima u ulozi kupaca (npr. osigurateljna društva, bolnice, korporativni programi dobrobiti i državne vlasti) potrebne su prehrambene intervencije kada troškovi loše prehrane njihovih populacija dovedu do financijskih gubitaka. Spremni su platiti višu cijenu ne bi li osigurali da preventivna rješenja dovedu do pozitivnih zdravstvenih ishoda.

Kako učiniti da Hrvatska bude konkurentna?

Na kojem je mjestu lanac vrijednosti najslabiji?

Određeni aspekti lanca vrijednosti prehrambene industrije ograničavaju mogućnost da Hrvatska bude konkurentna:

• Financiranje i rizik. Ulagatelji u rastućim strateškim segmentima trebat će osigurati dugoročno financiranje te možda neće ostvariti veliki povrat od ulaganja duže vrijeme. Postoji i veliki rizik pri ulasku u taj novi strateški segment.
• Stvaranje tržišta. Hrvatskoj će biti potrebno tržište na kojem će ispitati prehrambene inovacije. Globalne inovacije poslovnog modela pojavljuju se na naprednim tržištima na kojima je već prije postojala potražnja za dodacima prehrani s višim bruto domaćim proizvodom (BDP) po stanovniku. Poduzeća će možda biti oprezna po pitanju ulaganja u taj strateški segment ako nemaju domaće tržište na kojem bi ispitali svoje proizvode.
• Vještine. U Hrvatskoj nema dovoljno vještina povezanih s obradom podataka, biomedicinom i naprednom uporabom tehnologije.
• Certifikacijski programi. Hrvatska poduzeća nemaju certifikacijske programe koji bi pomogli industriji u postizanju veće kvalitete.

Područja za reformu

Kako bi Hrvatska unaprijedila svoju konkurentnost u strateškim segmentima, mora ojačati dijelove ekosustava svoje prehrambene industrije:

Uvjeti potražnje

Manjak lokalne potražnje. Personalizirana prehrana izvan je financijskih mogućnosti većine Hrvata. Cijena personaliziranog programa prehrambenih rješenja može biti i 265 eura na mjesec, što iznosi više od 20 % mjesečnih prihoda prosječnog Hrvata. Najmanja učinkovita ekonomija razmjera za taj strateški segment iznosi 50.000 pretplata. S obzirom na to da u Hrvatskoj živi samo 4 milijuna stanovnika, nije moguće postići taj cilj. Međutim, teško je razviti izvoznu industriju od nule, a da se prije toga taj poslovni model ne ispita na lokalnoj razini. Uzevši to u obzir, Hrvatska se prehrambena poduzeća nalaze u lošem položaju te se to može promijeniti samo ako državne ustanove mogu potaknuti dovoljno potražnje da se ta industrija pokrene. Javni se fondovi mogu usmjeriti na nekoliko bolesti povezanih s prehranom kako bi se pomoglo u razvoju kapaciteta privatnog sektora.

Dostupni resursi

Srednja i mala poduzeća u Hrvatskoj imaju problema pri pristupanju izvorima financiranja. Kamate za kratkoročne kredite dvostruko su veće od prosjeka u području eura. Štoviše, ne postoje ustanove specijalizirane za financiranje rastućih industrija čiji bi zahtjevi po pitanju roka dospijeća za otplatu kredita bili dovoljno dugi. Poduzeća se moraju oslanjati na samofinanciranje ili financiranje od strane poslovnih anđela ako je to dostupno.

U odnosu na susjedne zemlje plaće su u Hrvatskoj niske, jednako kao i produktivnost rada. Na hrvatskim fakultetima iz područja znanosti o hrani i tehnologije hrane u 2016. godini diplomirala su 343 studenta te je samo dio njih bio specijaliziran na području prehrane i dijetetike. Kako bi taj strateški segment mogao funkcionirati, Hrvatskoj su potrebni radnici koji posjeduju niz tehničkih i naprednih kliničkih vještina.

Povezane i popratne industrije

Za Hrvatsku nema smisla da se natječe u proizvodnji ulaznih sirovina. Faktori su za proizvodnju ulaznih vitaminskih i mineralnih sirovina previsoki. Za te djelatnosti postoje ekonomije razmjera koje proizvodnja u Hrvatskoj nikako ne može dostići. Štoviše, nude relativno nisku razinu dodane vrijednosti. Dobavljači visokokvalitetnih ulaznih sirovina nalaze se u Europi ili na drugim mjestima.

Potrebne su kliničke studije. Prehrane može utjecati na zdravstvene ishode. Veća bi suradnja koristila i zdravstvenom i prehrambenom sektoru. No u hrvatskom zdravstvenom sektoru postoji sumnja po pitanju pozitivnih učinaka prehrane zato što postoji malo kliničkih studija prehrambenih proizvoda.

Prehrambena poduzeća ne surađuju s dijagnostičkim poduzećima ili proizvođačima medicinskih proizvoda. Dijagnostičke djelatnosti koje je potrebno uključiti u nove strateške segmente često obavlja više različitih poduzeća. Kako bi se personalizirala prehrana, važno je integrirati te djelatnosti u Hrvatskoj.

Industrije koje proizvode i prodaju dijagnostičke testove i proizvode za praćenje nisu dovoljno razvijene u Hrvatskoj. Dijagnoza i praćenje od ključne su važnosti za personaliziranu prehranu. No procjenjuje će da će troškovi razvoja novih dijagnostičkih testova iznositi između 11 i 49 milijuna eura. Stoga bi se hrvatska poduzeća koja žele sudjelovati u tom strateškom segmentu trebala okrenuti tržištu s ciljem nabave dijagnostičkih testova.

Strategija, struktura i rivalstvo

Velika poduzeća usmjerena su na izvozna tržišta. Iako postoji samo deset velikih poduzeća u hrvatskoj prehrambenoj industriji, ona ostvaruju više od 60 % svih prihoda te se natječu na međunarodnom tržištu. Njihova je strategija povećati količinu izvoza na nova strana izvozna tržišta kako bi se mogli natjecati u većim razmjerima. Nije sigurno hoće li bilo koje od tih društava uložiti u nove poslovne modele.

Inovativnim manjim poduzećima nedostaju izvori financiranja. Tri četvrtine svih prehrambenih poduzeća u Hrvatskoj mala su i srednja poduzeća. Većina njih slabo doprinosi tržišnom natjecanju i sudjeluju samo na lokalnim tržištima. Većina njih nije tržišno isplativa dugoročnom smislu. Nekoliko inovativnih malih poduzeća, koja su u manjini, razumije promjenjivi pritisak na tržištu. No njima nedostaje kapitala za ulaganje kako bi odgovorili na te promjene.

Preporuke

Određene mjere mogu pomoći Hrvatskoj da bude konkurentnija u rastućim strateškim segmentima:

• Izdavanje jamstva s djelomičnim pokrićem rizika pružilo bi poduzećima sigurnost pri većim ulaganjima koja su potrebna za konkurentnost u rastućem strateškom segmentu temeljenom na prehrambenim potrebama unatoč nesigurnosti koja postoji zbog činjenice da je to tržište novo. Ministarstvo gospodarstva, poduzetništva i obrta (MGPO) moglo bi provesti taj prijedlog putem fiducijarnog provedbenog tijela „2. razine” na način da bi pokrilo dio privatnih ulaganja (bilo od dugovanja ili od izravnih kapitalnih ulaganja). Očekivano vrijeme trajanja: 7 godina.
• Provedba probne platforme kojim bi se ispitao model pružanja prehrambenih rješenja u tom novom strateškom segmentu. Platforma za ispitivanje pomogla bi poduzećima da odrede moguće izazove za napredne dijagnostičke modele te dokažu tržišnu isplativost inovativnih preventivnih programa zdravstvene skrbi. Štoviše, probna bi platforma bila odlična prilika za prikupljanje kliničkih dokaza koji bi bili javno dobro. Probnu bi platformu mogla provoditi relevantna nadležna ministarstva ili državna poduzeća putem fiducijarnog provedbenog tijela „2. razine” na temelju javne nabave. Očekivano vrijeme trajanja: 3 godine.
• Omogućavanje studija za pronalazak tehnoloških rješenja za prehrambeni sektor u svrhu određivanja najboljih pružatelja tehnoloških rješenja na globalnoj razini. Taj bi prijedlog proveo MGPO putem programa tehničke pomoći na temelju komplementarnog sustava dodjele bespovratnih financijskih sredstava. Očekivano vrijeme trajanja: 3 godine.
• Organizacija edukacija kako bi se poduzećima i pojedincima pomoglo da pridobiju industrijske certifikate sukladnosti s normama osmišljenim za osiguranje sadržaja i kvalitete prehrambenih proizvoda i postupaka koji se upotrebljavaju pri njihovoj proizvodnji. MGPO bi mogao provesti tu certifikaciju s pomoću relevantnih agencija putem programa tehničke pomoći. Neki od mogućih pružatelja usluga certifikacije su agencije USP, NSF i GMP. Očekivano vrijeme trajanja: Uključuje kratkoročne (jednogodišnje) programe i dugoročne (desetogodišnje) programe.
• Organizacija poslovnog mentorstva na području inovacije proizvoda, prepoznavanja prilika, percepcije rizika, edukacija za poduzetnike te umreživanje. Taj bi program mentorstva mogli provesti MGPO (s pomoću Europske banke za obnovu i razvoj) ili Hrvatska gospodarska komora putem programa tehničke pomoći na temelju komplementarnog sustava dodjele bespovratnih financijskih sredstava. Očekivano vrijeme trajanja: 2 godine.
• Provedba pametne regulacije industrije u svrhu zaštite potrošača i povećanja povjerenja koje potrošači imaju u ponuđena rješenja. MGPO i druge relevantne agencije mogli bi provesti taj prijedlog putem javnih ustanova i državnih agencija. Očekivano vrijeme trajanja: 3 godine.
• Provedba regulatornih procjena ciljnih tržišta unutar EU-a u svrhu omogućavanja sudjelovanja na inozemnim natječajima. Hrvatska bi trebala krenuti od jednog velikog tržišta – to bi vjerojatno bile Italija, Francuska ili Njemačka – te razviti sposobnost da ispuni specifične odredbe tih tržišta. MGPO bi mogao putem fiducijarnog provedbenog tijela „2. razine” pružiti koordinacijske usluge te se obvezuje podmiriti troškove prijave na inozemne natječaje. Očekivano vrijeme trajanja: 5 godina.